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02.04.2020

Karriere in Zeiten von New Work und Agilität

Ein Interview mit Andreas Wartenberg, Geschäftsführer der Hager Unternehmensberatung und Chairman of the Board der Horton Group International über New Work und Agilität

Karriere in Zeiten von New Work und Agilität

Was sind denn Gründe, die für New Work sprechen?

Ein ganz entscheidender Grund ist das Thema Verfügbarkeit und Flexibilität. New Work versetzt uns in die Lage, schneller reagieren zu können auf bestimmte Situationen. Das zeigt sich vor allem jetzt in der Corona-Krise. Wenn so etwas Gravierendes passiert, dann potenziert sich das Ganze natürlich noch einmal. Im Sinne des New Work ist es extrem wichtig, dass die Mitarbeiter handlungs- und reaktionsfähig sind. Dass sie mobil arbeiten können. Wenn man jetzt auf die Zeit vor Corona blickt, heißt das: Die Menschen sind unterwegs, sie sind auf Geschäftsreisen, im Urlaub, oder haben irgendwelche anderen Themen, um die sie sich kümmern. Gleichzeitig hat sich die Arbeitswelt verändert, in vielen Jobs sind lange Responsezeiten einfach nicht möglich. Oder man hat schlicht keine Lust nach einem längeren Urlaub tausende von Mails abzuarbeiten. Da ist es doch besser, im Urlaub jeden Tag eine halbe Stunde die Nachrichten durchzugehen und einen freien Schreibtisch zu haben und loslegen zu können nach dem Urlaub. Wenn wir allerdings über agile Prozesse sprechen, dann reicht das über das rein mobile Arbeiten hinaus. Da geht es um eine andere Kultur – weg vom schwerfälligen Wasserfall-Prinzip, wo Entscheidungen Hierarchiestufe um Hierarchiestufe durchlaufen und man am Ende irgendwo landet, wo man gar nicht hinwollte. Stattdessen ist das Ziel, Entscheidungen und Projekte voranzutreiben und in kurzer Zeit bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Das setzt allerdings eine entsprechende Technologie voraus.

Neben den Tools setzte es auch ein radikales Umdenken voraus – bei den Mitarbeitern und Unternehmen. Was müssen alle Beteiligten lernen?
Man muss sich vor allem über eine Sache klar werden: Was ist wirklich wichtig beim Arbeiten? Worauf kommt es an? Geht es dabei um die reine Präsenz, also böse gesagt darum, Zeit abzusitzen? Müssen wir wirklich an einem Ort sein und uns permanent austauschen? Oder kommt es darauf an, innerhalb einer definierten Zeit gute Ergebnisse zu erzielen, Meilensteine zu erreichen, Projekte voranzubringen? In diesem Fall muss man das Thema Kontrolle völlig neu bewerten. Das heißt, man fokussiert sich nicht mehr so stark auf die Bedingungen der Arbeit, also wie man zu einem Ergebnis kommt, sondern auf das Ergebnis selbst.

Das klingt einfacher als es tatsächlich ist …
Das stimmt. Der größte Gegenspieler in Sachen agile Arbeitsstrukturen ist das Misstrauen. Wenn ich mir denke: Jetzt sind die schon wieder in diesem neuen, tollen Raum und schreiben an die Decke und Wände und auf den Fußboden. Ob das wirklich zielführend ist? Wenn man immer und reflexartig Zweifel hat, wird man sich schwertun mit agilen Strukturen.

Jetzt ist das Thema New Work nicht neu. Die Grundlagen dafür hat Frithjof Bergmann bereits in den 70er Jahren gelegt. Warum hat es so lange gedauert, bis es sich durchgesetzt hat. Oder anders gefragt: Was war zuerst da? New Work oder die Generation Y bzw. die Millennials?
Ich glaube, das ist so eine Mischung aus beidem. Um anders arbeiten zu können, muss natürlich ein Umdenken in den Köpfen passieren. Wir kennen ja alle den Spruch: Ich bin für Veränderungen, aber bitte nicht bei mir. Das ist eine Haltung, die man bei ganz vielen Menschen vorfindet, übrigens auch bei Millennials. Es braucht zum einen Zeit, bis Denkweisen geändert werden. Es braucht aber auch entsprechende Rahmenbedingungen. Das trifft übrigens auf viele Phänomene zu, auch die Französische Revolution hätte nicht stattgefunden, wenn nicht beides zusammengekommen wäre. Bezogen auf unser Thema sind das rückläufige Ergebnisse oder eine sinkende Motivation der Mitarbeiter, abzulesen zum Beispiel an einer höheren Fluktuation. Oder es gelingt nicht mehr, neue Mitarbeiter an Bord zu holen, weil die zu anderen Unternehmen gehen, die bereits moderne Arbeitsmodelle etabliert haben. Das ist die eine Seite. Und schließlich braucht man auch Enabling Factors, im Fall von Agilität eben die entsprechenden Technologien.

Sprechen wir mal über das Wort Karriere. Früher hatte man es ja „geschafft“, wenn man ein Eck-Büro, eine Sekretärin und einen dicken Dienstwagen hatte. Das waren die klassischen Insignien der Macht. Inwiefern hat sich das verändert? Was sind denn heute wichtige Werte?
Ein Stichwort fiel gerade schon, nämlich: Werte. Alles deutet darauf hin, dass das Thema Arbeit immer stärker bewertet wird. Was ist der übergeordnete Nutzen? Was ist mein Beitrag am großen Ganzen? Was verändert sich durch meine Arbeit? Ich hatte neulich einen Kandidaten, der aus dem Top-Management kommt. Er sagte in dem Gespräch: ‚Ich würde nur zu einem Unternehmen wechseln, wenn ich Sinn stiften kann. Ich möchte etwas tun, was die Gesellschaft ein Stück weit voranbringt und den Menschen hilft.`Das heißt, man sucht nicht mehr eine Beschäftigung, um eine Beschäftigung zu haben und die Position mit den entsprechenden Attributen – Eck-Büro, Sekretärin, Firmenwagen – auszustatten. Es geht verstärkt um die persönliche Weiterentwicklung und das Umfeld. Also Fragen wie: Was kann ich für mich mitnehmen aus diesem Job? Wie kann ich mein eigenes Portfolio an Fähigkeiten erweitern? Solche Aspekte werden die nächsten zehn, 15 Jahre dramatisch an Bedeutung gewinnen.

Was ist mit der Bezahlung?
Die Menschen wollen weiterhin gutes Geld verdienen, sie wollen fair bezahlt werden. Übrigens auch die jüngeren Generationen wie die Millennials. Da hat keiner Lust zu sagen: Ich arbeite umsonst.

Welche neuen Anforderungen stellt das an die Leader der Zukunft?
In der neuen Welt verhält es sich genauso wie in der alten Welt: Es gibt Karriere-Pfade, die steiler verlaufen, und jene, die flacher sind. Manche wollen ganz nach oben, andere nicht. Als Führungskraft der Zukunft muss ich wesentlich stärker koordinieren. Dem, der ehrgeiziger ist, werde ich mehr Möglichkeiten anbieten. Dem Defensiveren werde ich vielleicht eher spezifische, individuellere, „kleinere“ Aufgaben geben müssen. Jedenfalls, und das ist entscheidend, ist das Thema nur gemeinschaftlich zu lösen. Als Unternehmer, als Führungskraft, als Career Developer wird es nicht funktionieren, wenn ich Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen stelle. Nur wenn ich mit den Menschen spreche, dann hab ich auch die Chance, Ängste zu nehmen, Wege und  Möglichkeiten aufzuzeigen, und so alle mitzunehmen. Der autoritäre Stil wird in den meisten Teams und Bereichs-Organisationen nicht mehr funktionieren; was nicht heißt, dass alles kollektiv besprochen wird. Es gibt nach wie vor Themen in Unternehmen, die hoheitlich entschieden werden müssen.

Wie wird sich das Recruiting verändern?
Die Bewertung von Persönlichkeit, Eigenschaften und Skills wird natürlich immer wichtiger. Zumal es bei uns hauptsächlich um Führungspositionen geht. Wir suchen perspektivisch. Das heißt, wir suchen jemanden, der nicht nur die heutigen Aufgaben und Herausforderungen bewältigen kann, sondern auch die zukünftigen. Der CV ist dafür nur ein erster grober Anknüpfungspunkt. Die reinen Lebenslauf-Daten reichen schon lange nicht mehr aus. Bei einer Führungskraft schaut man sich im CV den Entwicklungsweg an, aber noch wichtiger sind Themen wie Führungsstil, Kultur, Haltung, Entwicklungspotenzial.

Neben all den Veränderungen wird es in Zukunft auch verstärkt neue Formen der Zusammenarbeit geben – hin zu mehr Projektarbeit, auch in hochqualifizierten Jobs und im Interimsbusiness.
Das stimmt, wir sehen diese Entwicklung kommen. Die Arbeitgeber stellt das vor ganz neue Herausforderungen. Da gibt es zwei wichtige Punkte: Man muss nicht nur darüber nachdenken, wie man Mitarbeiter für die Projekte gewinnt, sondern auch, wie man Mitarbeiter aus den Projekten wieder entlässt. Das sind Spezialisten. Und es kann gut sein, dass man die in drei oder fünf Jahren wieder brauchen wird. Und sie werden sich sehr genau daran erinnern, wie sie sich gefühlt haben, ob sie eine gute Zeit hatten und ob das ‚Ausphasen‘ gelungen ist. Insgesamt gilt übrigens für dieses Thema dasselbe, was wir schon am Anfang besprochen haben: Diese Jobs werden nicht durch die Position, sondern rein inhaltlich definiert. Es geht um Skills und Know-how. Der klassische Karrierebegriff spielt keine Rolle mehr.

Wo stehen wir denn in Deutschland bei den Themen New Work und Agilität?  
Man muss es leider so sagen: Wir stehen da noch in ganz vielen Branchen ganz am Anfang. Es ist wie mit der Digitalisierung. Wir schicken unsere Mitarbeiter ins Homeoffice und stellen fest, dass die Netze nicht stark genug sind und man erwägt, Netflix abzuschalten, damit die Menschen tagsüber von zuhause arbeiten können. Das ist schon ein Sinnbild dafür, wo wir stehen. Und was agile Strukturen angeht: Unter meinen Consulting-Kunden gibt es exakt ein Unternehmen, das komplett agil organisiert ist mit 300 Mitarbeitern. Ein super spannendes Unternehmen, das funktioniert bei denen richtig gut. Gleichzeitig kenne ich 50 andere Consulting-Firmen, die noch lange nicht so weit sind. Es gibt hier und da schon gute Ansätze, aber insgesamt sind wir da noch in der Experimentierphase.

Tut sich der klassische Mittelstand damit besonders schwer oder ist das ein Vorurteil?  
Ich mache die Erfahrung, dass es wirklich sehr individuell ist. Ich kenne Unternehmen im Mittelstand, die in der Provinz angesiedelt sind und denen vollkommen klar ist, dass sie keine guten Leute kriegen, wenn sie nicht vornherein agil oder remote arbeiten. Und umgekehrt gibt es Großkonzerne, die immer noch nach dem Command-and-Control-Prinzip arbeiten oder die aus: Asien oder Amerika gesteuert werden. Da kann man in Deutschland die großartigsten Ideen zum agilen Arbeiten haben. Man wird sie nicht so einfach umsetzen können. Das bedarf dann einer kleinen Palastrevolution. Da könnte der Mittelstand dann wieder schneller sein. Trotzdem mag es im Gros zutreffen, dass es schwieriger ist für diese Firmen. Viele der Unternehmen haben ganz andere Themen auf der Agenda, etwa globale Wettbewerbsfähigkeit. Da geht es dann nicht so sehr darum zu sagen: Jetzt kümmern wir uns mal darum, dass es uns allen besonders gut gefällt.

Richten wir den Blick auf die Zukunft: Was kommt nach New Work?
Das ist eine gute Frage. Ich glaube, dass uns die Themen Arbeit, Welt, Beziehungen, Klima, Kultur, Organisation noch ganz lange beschäftigen werden. Und ich glaube auch, das Thema Projektarbeit wird immer stärker kommen und dass die Digitalisierung und speziell KI sehr viel verändern werden. In zehn, 15 Jahren werden Maschinen uns viele Arbeiten abnehmen. Das wird unser Arbeitsleben und Privatleben fundamental verändern. Was tun wir mit der Zeit, wenn wir weniger arbeiten? Wenn wir auf Projektbasis arbeiten und vielleicht nur ein halbes oder ein dreiviertel Jahr lang eingespannt sind? Das ist das ganz große nächste Thema. Aber das hat noch ein bisschen Zeit.

Zum Schluss eine persönliche Frage: Was reizt Sie an Ihrer Aufgabe?  
Als Personalberater geht es darum, Kandidaten zu finden, die nicht nur heute, sondern auch mittel- und langfristig gute Ergebnisse erzielen. Und dadurch ist es natürlich schon allein berufsbedingt notwendig, sich mit dem Thema Zukunft zu befassen. Das macht großen Spaß! Man beschäftigt sich mit Menschen, mit unterschiedlichen Perspektiven, mit Kulturwandel. Man blickt hinter Fassaden und unter die Oberfläche: Was findet man da? Es ist eine analytische, manchmal psychologische, in jedem Fall aber eine spannende Aufgabe. Die größte Herausforderung ist, diesen Zwiespalt zu meistern: Einerseits immer einzuordnen, Schubladen zu haben, und Leute da einzusortieren und gleichzeitig sich genau das zu verbieten und sich zu sagen: Vergiss die Schubladen. Weil man nur dann richtig gut ist in diesem Job, wenn man offen und bereit ist, Neues zu entdecken.

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